有一家公司，成為他 Prime 會員的美國家庭，比上教堂的人還多。猜猜看是誰？你可能已經脫口而出，亞馬遜（Amazon）。
根據 2018 年喬治城大學（Georgetown University）統計，亞馬遜不僅會員數眾多，也是美國人最信任的前三名組織。
麥斯伯格思公關公司（Max Borges Agency）則針對千禧世代與 Z 世代消費者，發現高達 77% 的人寧願一年都不喝酒，也要使用亞馬遜，難怪它每年都能吸走美國家庭 2.1% 的家庭所得。
亞馬遜能夠如此深入每個家庭，《財星》（Fortune）雜誌特約編輯布萊恩．杜曼（Brian Dumaine）認為，他們以客為尊的理念，還有優秀的線上購物體驗，都是改寫零售市場版圖的關鍵。
從公司管理、工作方法到貝佐斯的個人魅力，眾多商管書從各種角度拆解亞馬遜為何成功，杜曼在《貝佐斯經濟學》中指出的答案相對簡單：AI 飛輪。
飛輪是當代企管大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）的著作《A 到 A+》當中的觀念，公司藉由啟動飛輪般的變革，加速發展，而亞馬遜從會員身上蒐集的數據，就是這個巨大輪子的材料。其中一個重要飛輪，是他們智慧音箱 Echo 和語音助理 Alexa，和使用者「說話」的過程，語音助理的系統也會不斷進步。
累積愈多資料，這台智慧音箱回話起來會愈聰明，使用者也就愈習慣對它下指令。
現在它最常做的事是播放音樂、開啟家電，但隨著使用者依賴性提高，如果串接電商平台的購物紀錄，哪天它就會比使用者更了解他們需要什麼。而亞馬遜還有更多類似機制的服務，目的同樣是深入了解它的會員，讓人更無痛消費。
然而，《貝佐斯經濟學》真正要探究的問題是，其他零售業者有機會對抗甚至超越亞馬遜嗎？要回答這個問題，必須先找出它不擅長的事情。
在什麼都賣的電商平台上，杜曼指出了幾個可能的進攻點：
一是消費者難以得到客製化的體驗或服務；二是亞馬遜極為強調「低價」，導致消費者要購買高價或奢侈品時，比較容易轉往其他通路。
2018 年底，Gap、Versace 等品牌相繼離開紐約第五大道之際，運動品牌 Nike 卻開了旗艦店「創新之家 000」（House of Innovation 000）。
這間分店設有「Nike 專家營」（Nike Expert Studio），店員提供一對一服務，包含制定馬拉松訓練計畫、打造個人運動造型。消費者也能設計客製化鞋款，顏色、材質，連 Nike 的品牌 logo 勾勾，都能改為特別造型。
Nike 主打的客製化體驗，成功刺激消費者回流到品牌自有的銷售場域。結合線上、線下的體驗策略，Nike 這 5 年的營收持續成長，且每年成長率皆有 5% 以上，股價也反映了他們的成績，從 40～50 美元的區間，翻了近一倍到 90～100 美元。
體驗不只有形的試用、試穿，還有專家建議與服務。消費電子零售商百思買（Best Buy）在 2000 年初期，碰上電腦、小型家電等大量登上亞馬遜等電商平台，因為考量價格、送貨速度，顧客常常在實體通路瀏覽，回到網路上購買，百思買營收和獲利皆大幅衰退。
2012 年休伯特．喬利（Hubert Joly）接手執行長後，除了自建電商，壓低價格、免除運費，跟電商站在同一個起跑線上，更關鍵的策略是大幅改造店內陳列商品，轉往安控、家庭劇院等，需仰賴專業人員建議與安裝的產品，並成立到府服務團隊，凸顯他們能提供更多附加知識與服務。財報數字是最好的證明，至 2019 年為止百思買同店銷售已經連續成長超過 8 季。
此外，綜合型電商平台給消費者的印象，通常就是價格比實體通路便宜，因此不好找到高價或獨家的商品，就是其他業者能切出削價競爭的途徑。
美國高端家具商威廉思索諾瑪（Williams-Sonoma）同樣積極布局電商領域，也有超過 700 萬名會員，目前營收超過 50% 來自線上，近 10 年來，年複合營收成長率都高於 5%。
沒有被亞馬遜搶走生意的關鍵，就是鎖定價格區間高，且獨家販售的商品。像是在亞馬遜搜尋鍋具（pots and pans），會出現 51 美元（約新台幣 1530 元）、共 15 件的自有品牌產品，而威廉思索諾瑪網站上類似件數的商品，至少也要 300～400 美元之間（約新台幣 9000 元～1 萬 2000 元）。
Nike、百思買以及威廉思索諾瑪的策略，都可成為其他業者的明燈，只要仔細思考，能做到哪些亞馬遜尚未攻進的領域與服務，必能找到突圍機會。
（本文整理、摘錄自《貝佐斯經濟學》，大塊文化出版）
＊本文轉載自經理人
